生物燃油成航企争夺新焦点

雅培诺美婷退市殃及曲美 减肥药遭遇市场拷问 2010-10-12 17:54 · Camille 10月8日，美国雅培公司发布声明，在美国和香港市场上主动撤回其减肥药诺美婷（通用名西布曲明）的销售和注册。

HE：你使用最多的词汇是什么？ 吴晓滨：生命很短暂。但吴晓滨的判断是，这些并不是最重要的，最重要的是你能否把人心聚在一起，把有能力的人组织起来。

一直以来，中国的职业经理人鲜有在跨国公司中做到高层的，不是他们不努力，也不是他们不能干，吴晓滨认为关键是缺乏与各方的沟通能力和技巧。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上。他所面对的这家企业在国内以奶粉闻名，药物部当时在中国医药行业排名仅为140多位，与排名第10的企业有10亿元人民币的销售差距。人最宝贵的是内心的自由，而这种自由来源于不做任何亏心事。当SFDA最终批准这个新药在华上市时，他已经离开了工作13年的拜耳就职于惠氏。

现在整个公司的整合基本结束，在新的框架下开始运作。他说得最多的一句话是生命如此短暂，我们需要把有限的精力投入到有价值有意义的事业中去。这是一个意料之外、情理之中的任命。

不过，那段时间却成了吴晓滨职业生涯最痛苦的一段记忆。商业杂志必须好看，就算他的回答滴水不漏，但只要我们能够读出这些回答背后的故事，就极其不简单。两年后，吴晓滨主动请缨回到中国，这同样是一次大冒险。在用人问题上，吴晓滨坦言，第一看重的是这个人的道德水准和价值观。

很多企业犯错误，就是总裁一个人的权力太大了，一个人说了算。1996年，吴晓滨被派回中国，担任拜耳医药保健有限公司（中国）的市场经理。

很重要的一点是拜耳较早对中国市场进行大规模地投入，期间吴晓滨所作出的努力功不可没。吴晓滨认为，他在惠氏中国获得成功的第一要素当属中国区与全球总部的有效沟通。当他了解到惠氏中国关于给支持部门发奖金的申请报告多次以没有先例的理由被驳回时，他亲自飞往总部游说。他最爱自己的家人。

在惠氏的历史上，财务、人事等支持部门按规定是没有奖金的。这个问题吴晓滨视为自己工作的头等大事。要尽快让员工知道指标是什么？新的架构是什么？新的制度是什么？可利用的资源是什么 在不断地沟通、采纳各方面意见的过程中，集合了集体智慧的整合方案在吴晓滨脑海中逐步形成：改变过去一个销售部、一个市场部的架构，依据不同的产品线分别管理，建立6大事业部――基础医疗一部、基础医疗二部、特药抗感染业务部、疫苗业务部、肿瘤业务部、商务及多元化业务事业部。这也是所有优秀职业经理人的天性。

吴晓滨一向认为只要是正确的事情就要坚持。吴晓滨在德国住的大学宿舍，是一座旧兵营改造的集体宿舍，类似于国内的筒子楼。

整合过程中的辉瑞需要一个具有国际视野，丰富的本土经验和团队凝聚力的职业经理人来完成艰巨的整合工作。不是所有人都可以入住噢，每一个新成员要有两位老住户推荐，要经过所有住户全体投票通过。

HE：你最珍惜的财产是什么？ 吴晓滨：跟我曾经工作过的同事和我很多的朋友。中国医疗改革的方向就是我们的战略方向。因为毕竟他自己是新加入公司的，总部对自己的了解有限，信任总是需要时间积累的。庞大的申请报告用电子邮件根本发不出去，第二天就刻成光盘快递到总部，以便赶上申请的最后截止时间。人最宝贵的是内心的自由，而这种自由来源于不做任何亏心事。因为在一个公司内，如果大家互相欺骗，就会导致管理成本过高。

员工们在最短的时间内感受到了他的热情、亲民的作风，而且高兴地表示终于可以不用英语向他们的总经理提问了。当时展现在他面前的是一条稳妥的科学家之路。

两个月速合 对中国区总经理吴晓滨的任命是在辉瑞和惠氏宣布正式合并的同时公布的。你从来看不到他表现出慌张和疲惫，这让在他身边的人都感到踏实。

要想想凭什么？所以，在心存理想的时候，你一定要脚踏实地，干好手头所干的事，不管你喜欢不喜欢，都要把它做到极至。一件事是要求打破惠氏全球统一的单次涨工资不得超过一定比例的规定。

最终惠氏中国成为惠氏全球历史上第一个向支持部门发奖金的机构。但他所在实验室刚来的一个女博士入校仅一年，就在《自然》杂志发表了两篇文章。尽管德鲁克在评价斯隆自传――第一个在大公司设计和实践管理体系的经典《我在通用汽车的岁月》时用充满乐趣形容，而被斯隆严厉批评经理人的职业化是第一位的，管理是十分严肃的事情，不能以乐趣去误导经理人。吴晓滨或许很早就发现了自己这一点。

他至今仍然十分感激并清晰地记得在临别德国时，老板对他说的话：在德国，时刻都有一个位置留给你。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上。

HE：你使用最多的词汇是什么？ 吴晓滨：生命很短暂。HE：何时是你生命中最快乐的时刻？ 吴晓滨：有很多快乐的时刻，比如说，享受大自然。

市场还是同样的市场，产品还是那些产品，人员还是原来的人员，不仅销售收入和利润上去了，员工收入也大幅度提高了，总部对中国市场的信心也增强了。吴晓滨强调，他反复与下属沟通的内容无非是在传递自己是一个普通人，他要做的就是公平地对待每一个人，给所有人机会发展。

辉瑞全球药品集团新兴市场业务部门的北亚区域总裁安高博在合并后第一次全体员工大会上这样介绍吴晓滨。公司的管理层相当稳定，通过一年的磨合，没有出现大的人事变动，原辉瑞和惠氏的主要管理层还都在主要的领导岗位上。如果要说有什么变化，那就是成本控制更好了，对于问题的反应速度比以前更快了。有些事情只有本地的人才会才会清晰地意识到，但是他们往往又缺乏和总部有效沟通的方法。

避免团队波动，减少磨合成本。吴晓滨1982年获得公派留学德国的机会，并以最好的分数在德国Ｋｏｎｓｔａｎｚ大学获得生物化学本科和药理学博士学位。

其中不乏尖锐的问题：你从拜耳到惠氏，会不会从原来公司带人过来？，会不会新官上任三把火？吴当场回答：只有任人唯贤，惠氏的问题不是三把火就能解决的。6个事业部5个的总经理是原来辉瑞的主管，而疫苗事业部由原惠氏主管出任，在营养品和OTC部门基本都保持原来惠氏的人事结构。

一般来说，两家超级公司合并之后，都会裁员，以削减重叠的成本。问：你现在压力大吗？ 答：不能说没有压力，但我工作很愉快。